Introductie 

Een transitieprogramma kan niet gemanaged worden. Het is ‘sturing’ geven aan ‘plakkerige’ vraagstukken, die op totaal verschillende manieren benaderd kunnen worden. Regie voeren op zo’n programma is een strategische competentie die niet iedereen gegeven is. Het gaat immers niet om een project waar binnen afzienbare tijd resultaat geboekt moet worden, maar om werken aan een programma waar het resultaat lang niet altijd helder is en wat verandert terwijl eraan gewerkt wordt.

Er valt heel veel te zeggen over regie en regievoering: er zijn allerlei disciplinaire invalshoeken en methoden, vaak ook nog overgoten met een consultancysaus. Het is daarom belangrijk om aan te geven wat regievoeren precies is. Hier is de definitie: regievoeren is de doelgerichte beïnvloeding van partijen betrokken bij een transitieprogramma om de gezamenlijke ambitie van dat programma te realiseren (geïnspireerd door https://blog.sbo.nl).

Misschien is wel het lastigste dat partijen verschillende verantwoordelijkheden, taken en belangen hebben én dat verantwoordelijkheden niet op een bepaald niveau in de hiërarchie liggen, want dat niveau is er niet. Als regisseur moet je dus ‘managen zonder sterren en strepen’, op basis van een mix van verleiden, confronteren en uitdagen.

Denken in Regiefasen

Denken en werken in vijf fasen

Maar misschien is er nog wel een lastiger punt van regievoering. Op basis van ambitie en strategie klus je aan het organiseren van fundamentele veranderingen. Maar terwijl je dat doet, verandert de situatie c.q. het ‘object’ waar je aan klust (want dat was immers de bedoeling) én moet je koers zien te houden op de (meta)ontwikkelingen in het proces én meebewegen in die veranderingen. Hier wordt een onderscheid uitgewerkt in vijf fasen die de logica van de hiervoor geschetste organisatieontwikkeling volgen:

1. Regie gericht op intern draagvlak – dat betekent vaak veel aandacht voor het voortzetten van de bestaande situatie en de bestaande businesscase.
2. Regie gericht op het samenwerken tussen partijen in de keten (met het oog op horizontale en verticale integratie).
3. Regie die zich richt op het sluiten van ketens (door deze te verkorten of te verlengen) in combinatie met waardeketens die daar organisatorisch mee verbonden zijn.
4. Regie gericht op functionele of inhoudelijke stromen zoals materiaal, energie of sociaal welzijn.
5. Regie gericht op een combinatie van inhoudelijke stromen. Let op: deze stromen vragen ieder een eigen organisatie, coalities en competenties.

1. Maak een inventarisatie en krachtenveldanalyse van alle direct betrokken partijen. Mensen zijn een persoonlijkheid met een eigen geschiedenis, successen, fouten, wensen, ambities en dromen. Probeer daar zo goed en zorgvuldig mogelijk achter te komen. Het leven is niet alleen werk (hoe belangrijk voor sommigen ook), maar ook hobby’s, thuis, kinderen, sport of … noem maar op. Voer zo nodig fa2fa-gesprekken.
2. Stop – zeker in het begin – heel veel tijd in het opbouwen van sociaal kapitaal tussen de direct betrokken partijen. Zorg dat mensen elkaar ontmoeten en ga met elkaar dingen doen. Dus niet alleen zitten en praten. Doen kan allerlei vormen aannemen van werkbezoeken, conferenties bezoeken, lezingen op locatie voor elkaar verzorgen, etc. Doe dat niet één keer, maar meerdere keren. Zorg ook voor informeel en gezellig ontmoeten. Maak heldere afspraken over hoe we met elkaar omgaan (bijvoorbeeld De Chatham House Rule).
3. Richt met elkaar een eenvoudig dashboard op. Het is belangrijk om gezamenlijk te sturen op de zaken die ertoe doen en van de ander te weten wat haar of zijn bijdrage is. Werk met enkele indicatoren die laten zien hoe het programma zich ontwikkelt en waar iedereen staat en weersta de verleiding om alles te willen weten.
4. Kom met regelmaat bij elkaar om de voortgang en de problemen die zich voordoen te bespreken. Zorg dat dat zoveel mogelijk in gezamenlijkheid gebeurt. Soms zijn natuurlijk een-tweetjes nodig, maar zorg dat dat geen gewoonte wordt. Mensen voelen zich anders al snel buitengesloten en denken dat er van alles achter hun rug om wordt besloten.
5. Bespreek bij herhaling dat transitie tot stand komt door te doen, niet alleen door over de dingen te praten. Doen betekent stomme fouten maken. Blunders die achteraf misschien niet nodig waren geweest. Als het gebeurt, bespreek het, kijk wat je er van kan leren en klaar. Niet blijven hangen, maar gewoon weer door.
6. Vergeet niet met regelmaat een feestje te vieren, ook bij klein succesjes. Wees complimenteus, bedank mensen, wees eerlijk en straight. Het is verbijsterend hoe vaak we vergeten een compliment uit te delen.
7. Wees vanaf het begin helder dat er afscheid genomen wordt van teamleden die niet leveren of (sociaal) niet functioneren. Een transitieprogramma tot bloei brengen is een collectieve inspanning, niet van kwakers en goudhaantjes.