Introductie

De uitdaging om anders te gaan organiseren is de kern van de WEconomy Transitiecanvas! Deze bouwsteen staat centraal. De andere bouwstenen en processen zitten daar als het ware ‘omheen’ en moeten dat faciliteren. De centrale aanname is dat we een ontwikkeling doormaken van organisatiecentrisch organiseren naar collectieve vormen van organiseren. Die ontwikkeling is cruciaal willen we een groot aantal van de problemen waar we tegenaan lopen op z’n minst adresseren en gedeeltelijk oplossen. Dat betekent kijken naar welke manier van organiseren het beste aansluit bij ambitie, QuickScan en strategie. En liefst niet alleen op de korte, maar ook op de langere termijn. Zie voor een toelichting op deze aanpak ook de inleiding van dit werkboek.

De eerste stap is om organisatorisch te benoemen waar je op korte en op lange termijn naartoe wilt. Wat is de organisatievorm die het beste past bij jullie ambitie? Korte termijn is zeg de komende vijf jaar en lange termijn is dan zeg 10 à 15 jaar. Deze tijdshorizonten zijn arbitrair en per sector en per productgroep verschillend. Dit is een lastige vraag. Centraal staat de aanname dat een duurzame en circulaire economie alleen tot ontwikkeling komt als we anders gaan samenwerken. Onderstaand schema laat een ontwikkeling zien waarbij we van organisatiecentrisch organiseren stap voor stap toewerken naar meer collectieve en hybride vormen. Dat betekent anders organiseren.

Nota bene: Er is niets tegen juridische organisatievormen, maar die dwingen je om op een bepaalde manier te organiseren – die vormen liggen immers vast. Hier proberen we daar zo ‘los’ mogelijk over te denken. En als dat gebeurt en er is een bestaande juridische vorm die prima past bij wat bedacht is dan is dat natuurlijk prima.

Anders organiseren

Bouwen aan nieuwe vormen van organiseren

De lastige vraag die hier gesteld wordt is: Wat moet er anders georganiseerd worden om de eerder geformuleerde strategische ambitie te organiseren? Er wordt een onderscheid gemaakt in vijf organisatorische (hoofd)vormen: (1) organisatiecentrisch, (2) integratie van waardeketens, (3) een mix van waardeketens en kringlopen, (4) collectieve organisatievormen, (5) ecologie van organisatievormen. Hieronder een beknopte toelichting (zie ook de Inleiding van het werkboek).

1. Organisatiecentrisch: deze vorm van organiseren is onze dominante vorm van hoe we de dingen organiseren. De organisatie staat centraal, zowel in het maken of leveren van dingen en diensten, winst en verlies en aansprakelijkheid.
2. Waardeketens: individuele organisaties worden als parels tot een ketting geregen. Dus: grondstoffen delven, dan bewerken, dan onderdelen maken, dan monteren, verpakken, vervoeren en gebruiken, onderhouden, hergebruiken en aan het eind van de levenscyclus demonteren en hergebruiken.
3. Waardeketens en kringlopen: uitgangspunt is dat producten etc. meerdere keren gebruikt kunnen worden. Partijen sluiten – voor langere tijd – een kringloop en nemen de verschillende organisatorische onderdelen voor hun rekening. Er ontstaat een combinatie van waardeketens en kringlopen.
4. Collectieve organisatievormen: de organisatiecentrische insteek voldoet niet langer. Op verschillende thema’s (bijvoorbeeld arbeid, grondstoffen, mobiliteit, energie) moet over de grenzen van de eigen organisatie heen samengewerkt worden. Die leidt tot een collectieve organisatieopgave.
5. Ecologie van organisatievormen: er ontstaat een ‘landschap’ van verschillende organisatievormen door elkaar heen; burgers, bedrijven en overheden gaan op verschillende manieren samenwerken aan gezamenlijke oplossingen en de tendens tot dataficatie en digitalisering leidt tot levenscyclusdenken voor producten, onderdelen en grondstoffen.

Veranderende organiseeropgave

Welke van deze vijf vormen zou ideaaltypisch het beste passen bij de door jullie gekozen ambitie? Misschien past dat pas aan het einde van een transitieprogramma, maar het is belangrijk om daar nu vast over na te denken.

Denk in twee stappen:

1. Maak zo goed en helder mogelijk een keuze (en laat je niet verleiden door te zeggen: “Eigenlijk alle vijf de vormen een beetje”). Kiezen met het oog op waar jullie naartoe willen is cruciaal. Dat bepaalt immers de vervolgstappen.
2. Kijk vervolgens naar de ‘houdbaarheid’ van die keuze op de korte (zeg de komende twee à drie jaar) en lange termijn (zeg vijf à zeven jaar). Dus: als jullie toe willen werken naar een kringloop is het misschien verstandig om eerst te kijken of jullie op kortere termijn aan de voor- en achterkant schakels in een waardeketen kunnen integreren.

Worstelen met dilemma's

In het toewerken naar een nieuwe vorm van organiseren doen zich meerdere lastige vraagstukken voor. Dat is de overgang van de programmaorganisatie naar een nieuwe structurele manier van werken tussen partijen. Maar denk ook aan het borgen van een initiatief, de mogelijk noodzakelijke schaalbaarheid (niet alles hoeft geschaald om levensvatbaar te zijn!) of het balanceren tussen het belang van de programmaorganisatie en het collectief.

Die vraagstukken zijn dilemma’s waar meerdere antwoorden op te geven zijn. Antwoorden die ook nog kunnen veranderen door de tijd heen. Lastig, op z’n minst. ‘Plakkerig.’ Al helemaal niet op te lossen met een tools of een structuur. Het enige wat je kan doen is die dilemma’s (h)erkennen, bespreken en keuzes maken die gegeven het moment het beste passen. Bedenk: dilemma’s komen altijd weer terug.

Check de veranderruimte

Nu geformuleerd is waar je op de korte en op de lange termijn organisatorisch naartoe zou willen, is het zaak nog een keer goed na te gaan hoe dat al dan niet past in de aanwezige en actuele organisatorische setting (zie de QuickScan en daarin de contextanalyse die je mogelijk al eerder gemaakt hebt). Aanname is dat wat je programmatisch ook bedenkt, er altijd al bestaande afspraken, ervaringen en beleid is. Wat je gaat organiseren moet daarin passen. Het is naïef te denken dat dat niet zo is. Zoeken naar wat kan, noemen we hier het zoeken naar de veranderruimte. Het kan zijn dat die ruimte opgerekt moet worden. Hieronder een lijstje van zeven analytische vragen om daarachter te komen (er is altijd meer mogelijk maar laten we compact beginnen). Elke analyse is gebaseerd op een concrete vraag.

• Keten- en kringloopanalyse: Is er sprake van een al bestaande keten c.q. kringloop met dezelfde ambitie als jullie programma en zo ja, hoe zit deze in elkaar?
• Partijenanalyse: Wie zijn bij die keten c.q. kringloop betrokken (als het goed is heb je die analyse al gemaakt in een eerdere fase)?
• Competentieanalyse: Wat is de competentie van dat al bestaande initiatief – wat kunnen ze, waar zijn we goed in?
• Analyse van lopende afspraken: Welke afspraken zijn er al gemaakt, met wie en voor welke termijn gelden deze?
• Analyse van bestaande verdienmodel(len): Wat is het belangrijkste verdienmodel, volstaat dat of staat het misschien onder druk?
• Institutionele analyse: Wat is de institutionele ontvankelijkheid van wat er al is – wordt ernaar gekeken als een ‘buitenbeentje(s)’, als ‘nice-to-have’ pilots, of sluit dat wat er is helemaal aan bij vigerend beleid?

Probeer deze vragen zo goed mogelijk te beantwoorden en het resultaat te noteren (zie de tool-pagina). Gebruik het lijstje als het vertrekpunt voor een workshop, meeting of brainstorm. Het kan zijn dat je vooraf (desk)research moet doen, documenten moet raadplegen of mensen bellen. Als dat nuttig is, doen! Vervolgens probeer je met elkaar een samenhangend beeld te vormen van de actuele organisatorische veranderruimte. Als dat handig is noemen we dat gemakshalve even de situatie ‘as is’.

Veranderbreedte en -diepte

Als je gaat werken aan nieuwe of andere vormen van organiseren dan brengt dat (direct en indirect en vroeger of later) veranderingen met zich mee. Dat kan heel klein beginnen maar gaandeweg uitmonden in het overhoop moeten gooien van het hele (bestaande) systeem. Hier wordt gewerkt met twee begrippen: de veranderbreedte en de veranderdiepte.

De veranderbreedte laat de ontwikkeling van de verschillende organisatievormen zien. Deze lopen van organisatiecentrisch, via integratie van ketens, kringloop, naar collectief organiseren en de ontwikkeling van een organisatie-ecologie.

De veranderdiepte geeft aan welke organisatorische bouwstenen in het geding zijn. We gebruiken daarvoor de bouwstenen van de Organisatiefase: organisatie, coalitie, regie, competenties,business model en ondersteunende processen (over dat laatste is tot nu toe nog niks gezegd, maar dat komt in het tweede gedeelte van deze fase).

Het tegen elkaar afzetten van veranderbreedte en veranderdiepte – met als koppelpunt ‘organisatie’ – geeft een overzicht van de veranderkundige opgave. Centraal staat de gedachte dat als breedte én diepte toenemen dit een exponentieel verandervermogen van alle partijen vraagt. Dat vertaalt zich in een toenemende complexiteit die steeds meer verandervermogen vraagt.

Dat idee van veranderbreedte en -diepte laat een groeiende behoefte aan verandervermogen zien. Dat wordt opgesplitst in drie posities, benoemd als 1e-, 2e- en 3e-ordeverandering.

Het karakter van 1e-ordeverandering is te benoemen als Verbeteren en richt zich eerst en vooral op verbeteren van onderdelen van de eigen organisatie.

Het karakter van 2e-ordeverandering richt zich op de Transformatie die zich richt op het met elkaar anders organiseren, maar wel binnen het bestaande systeem.

Het karakter van 3e-ordeverandering richt zich op het uitdenken en organiseren van een ander systeem en is te benoemen als Transitie.

Nu is de vraag waar jullie programma zich in termen van veranderbreedte en -diepte positioneert. Dat benoemen geeft inzicht in de veranderkundige opgave van jullie transitieprogramma én de inspanning die dat vraagt.

Om die vraag te beantwoorden kijk je naar de organisatieopgave zoals je die hiervoor benoemt hebt. Dat is immers de veranderbreedte.

Bepaal vervolgens zo goed mogelijk de veranderdiepte. Hoeveel organisatorische bouwstenen ben je tegelijkertijd aan het veranderen?

Geef vervolgens op de voorgaande matrix van de veranderbreedte en -diepte aan waar je programma zich positioneert.

Werk je aan een transitieprogramma met een 1e-, 2e- of 3e-ordeverandering?

Let op: Het is misschien lastig om deze positionering helemaal helder te maken. Gebruik vervolgens het transitiecanvas om zo goed mogelijk door middel van keuzes de transitieambitie én de veranderkundige gevolgen die dit heeft, te benoemen en in te vullen.

Synthese

Het zoeken naar andere vormen van organiseren én het omgaan met de veranderkundige opgave die dat met zich met zich meebrengt, vormt het hart van het transitiecanvas. Om het denken daarover te ordenen zijn de volgende stappen gezet:

1. De essentie is dat het adresseren van de maatschappelijk en economische problemen vraagt om te organiseren over de grenzen van de (eigen) organisatie heen.
2. Er is een organisatieontwikkelingsmodel aangereikt waarin vijf verschillende organisatievormen onderscheiden worden. Dat is benoemd als de veranderbreedte. Hoe grote de breedte, des te meer partijen.
3. De bouwstenen van het transitiecanvas laten zien waar organisatorisch aan gewerkt moet worden om te komen tot verandering. Die bouwstenen samen zijn benoemd als de veranderdiepte.
4. Wanneer breedte en diepte op elkaar betrokken worden, ontstaat een matrix waarbinnen aangegeven kan worden wat de aard van de verandering is waar je in je programma aan werkt. Dat is benoemd als 1e-, 2e- en 3e-ordeverandering, of in woorden: verbeteren, transformatie en transitie.

In de verdere uitwerking van het transitiecanvas worden de organisatorische en veranderkundige impact inzichtelijk gemaakt aan de hand van twee matrices die stap voor stap ingevuld worden.